Мотивация отдела продаж в ИТ: как заинтересовать менеджера и компанию

Автор — Юрий Латин, генеральный директор компании «Bell Integrator»

О том, как мотивировать отдел продаж, написано не мало статей. И советов дано не мало. Правда, испробовав многие из них, мне, как руководителю крупной ИТ-компании, стало понятно, что в ситуации с бизнесом, в котором менеджеры по продажам продают не коробочные решения, а услуги с длительными проектными сроками и не всегда высокой маржинальностью, большинство из известных вариантов, в том числе вариант со стандартным KPI, просто не работает. А если работает, то не всегда на взаимовыгодной основе: одна из сторон, компания или сотрудник отдела продаж, может остаться без заслуженного дохода или доход может не соответствовать ожиданиям. Что же делать? Как выстроить баланс между интересами бизнеса и продавцов и никого не оставить в обиде?

Все, о чем мы будем говорить ниже, основано на личном опыте. Это не пустые слова, а реально работающая схема, к которой наша компания вместе со мной пришла не за один год, методом проб и ошибок. Надеемся, что накопленный нами опыт поможет и другим ИТ-компаниям в создании не менее эффективной системы мотивации коммерческого блока, при которой, в конечном счете, в выигрыше будут оставаться обе стороны.  

Задача

Выстроить баланс между интересами бизнеса и продавцов в ИТ-компании. Сделать коммерсантов не просто сотрудниками, работающими за бонусы, расчет которых ведется исходя из стандартных KPI, а полноценными партнерами бизнеса, чтобы обе стороны (и компания, и сотрудник отдела продаж) не остались в итоге без заслуженного дохода или в ситуации, когда доход не соответствует ожиданиям.

Причина

В ситуации с бизнесом, в котором менеджеры по продажам продают не коробочные решения, а услуги с длительными проектными сроками и не всегда высокой маржинальностью, большинство из известных вариантов мотивации коммерсантов, в том числе вариант со стандартным KPI, не работает. А если работает, то не всегда на взаимовыгодной основе. Требовалось создать новую эффективную, а главное взаимовыгодную систему мотивации.

***

Самое важное для нас в этой работе было сделать коммерсантов не просто сотрудниками, работающими за премиальную, бонусную составляющую, расчет которых ведется исходя из стандартных KPI, а партнерами. Но сделать это в прямом понимании слова «партнер» не всегда просто. Ведь собственники компании иногда не готовы делиться своими долями в целях мотивации сотрудников, особенно, если это новые лица, еще не проявившие себя. И наша задача как раз и была придумать такую систему, в которой, с одной стороны, менеджер по продажам чувствовал бы себя полноценным партнером, а, с другой, это никак не увеличивало число акционеров компании.

Прежде чем мы пришли к рабочему варианту, было опробовано много способов построения мотивационной схемы. Расскажу о некоторых из них, выделяя плюсы и минусы каждого.

Вариант №1. Платим бонус с объема продаж или с маржинальности проекта

Допустим, наш менеджер по продажам продал заказчику определенный объем услуг с какой-то плановой маржинальностью. Он приблизительно понимает, какие предстоят затраты на выполнение работ по контракту и сколько в итоге компания получит с этого денег. Соответственно, рассчитывает в конце года получить определенный размер бонусов либо от полученной выручки, либо от маржинальности.

Компания не против выплачивать, особенно если фактическая выручка и маржинальность соответствует плановой. Но есть несколько «НО».

Продать недостаточно, надо еще и реализовать. Если продавец занимается только продажами и никак не связан с деливери, с теми, кто непосредственно делает проект, то в случае выполнения командой проекта не в те сроки, не с тем бюджетом, какой ожидался, маржинальность может сильно упасть или вообще уйти в минус. При этом руководитель проекта будет кивать на продавца, что тот плохо продал, дал изначально мало информации, плохо просчитал риски и стоимость. А продавец будет говорить, что это руководитель проекта со своей командой плохо отработали. На выходе же мы получим то, что получим – много затрат, «съевших» всю маржу. И стоит ли после такого выплачивать бонус, а если да, то, как его считать в этом случае?

Платить с плановой маржи? Но мы же сделали себе проект в ноль или даже в минус. Значит компания, заплатив коммерсанту, фактически отработает в ущерб себе. Заплатить, исходя из фактической маржи, которая получилась? Тогда продавец явно будет демотивирован. Может, посчитать бонус от объема продаж? Опять же, нередки случаи, когда в погоне за объемом, продавец перестает заботиться о прибыли проектов. Он старается заключить как можно больше контрактов, не задумываясь о том, сможет ли компания выполнить свои обязательства перед заказчиками за те деньги, за какие он продал.

Как видим, этот вариант мотивации коммерческого блока работает крайне плохо: в большинстве своем лишь демотивирует участников процесса, а компанию заставляет работать себе в убыток ради выполнения своих обязательств перед продавцами. В свою очередь, сами коммерсанты трудятся на таких условиях год-два и уходят в другую фирму, потому что считают, что им не доплачивают. Но доплатить-то компания не то что не хочет, а просто не может. Она же не заработала столько, сколько должно уйти на оплату обещанных бонусов.   

Вариант №2. Выплачиваем процент от общей прибыли компании за год

Целью любой коммерческой организации является получение прибыли. И эту прибыль по решению собрания акционеров компания затем может или распределить между акционерами, или отправить на развитие.  

У себя в компании мы попробовали выделять на материальную мотивацию коммерческого блока большую часть EBITDA, которая у нас образуется за год. Ежегодно делили ее между подразделениями пропорционально объему выполненных ими продаж. Но сказать, что результат таких действий всегда радовал наших коммерсантов и не вызывал вопросов и споров, не получится. Поэтому вскоре мы отказались и от такого способа распределения бонусов. Почему?

Во-первых, как бы вы не прописывали это в договорах с сотрудниками, всегда сложно правильно определить коэффициент участия каждого подразделения в прибыли и вклад в общее дело. Каждый раз, когда по завершению года мы начинали анализировать результаты проделанной работы, у нас получалось, что одни из проектов были более маржинальными, другие менее. В некоторые проекты мы намеренно шли с заниженной экономикой, чтобы просто «войти» в заказчика. Но сложно было объяснить это сотрудникам коммерческого блока, у которых нередко возникали вопросы, почему соседнее подразделение заработало меньше, а премию получило больше или так же. Мы-то понимали, что это потому, что компания поставила им задачу не заработать, а получить нового заказчика. И они это сделали. А кто-то в это время шел по накатанным рельсам. Таким образом, уйти от субъективной составляющей при распределении бонусов в данном способе мотивации нам не удалось.

Во-вторых, у любой компании, и наша не исключение, всегда кроме производственных затрат есть и косвенные — на весь бэк-офис, бухгалтерию, внутренние ИТ-ресурсы, маркетинг, зарплату гендиректора, аренду и т.д. И этими затратами никак не управляет ни руководитель проекта, ни продавец. В конце года, когда прибыль компании естественно уменьшается на сумму этих косвенных затрат, у коммерческого блока возникает вопрос: а нужен ли нам, например, офис в центре города, который так дорого стоит? Или водитель и автомобиль руководству? Раз все это уменьшает нашу прибыль, давайте от этого откажемся. И опять недовольство объемом выплаченных сумм.  

Какой же вариант материальной мотивации коммерческого блока для нас в итоге оказался наиболее оптимальным, хорошо заработал и продолжает доказывать свою эффективность?

Вариант №3. Создание независимых коммерческих подразделений со своей экономикой

Внутри компании нами были созданы профильные центры, в которых каждый коммерсант стал, не просто продавцом, а полноценным руководителем, директором бизнес-юнита, полностью ответственным за экономику своего направления.

Данные подразделения — это независимая бизнес-единица, но без выделения в юридическое лицо. Что это значит? В центре есть все необходимое для того, чтобы продавать и реализовывать проекты. Но полностью отсутствуют бэкофисные функции, такие как бухгалтерия, юристы, маркетинг, HR, ИТ и т.д. Они остаются за компанией и являются общими для всех подразделений, то есть затраты на их обеспечение не ложатся на плечи коммерсантов.

Теперь директор бизнес-юнита полностью сам управляет экономикой созданного им подразделения, сам считает, сам решает, чего и сколько ему нужно продать, с какой маржинальностью, сколько и каких сотрудников нанять, каков будет у него ФОТ (фонд оплаты труда), как распределить людей по проектам, кого принять, а кого уволить и т.д. При этом он абсолютно не заботится о, например, ведении трудовых книжек, обеспечении ИТ-инфраструктуры, подборе персонала, расчете налогов и т.д. Ему без разницы, какая зарплата у главбуха и генерального директора, на каком автомобиле они ездят, и куплены ли они для них компанией или лично ими. В его подчинении находятся только производственные сотрудники и его помощники. Все остальное делает бэк-офис. Коммерсант полностью считает только экономику своего подразделения, которая складывается всего из двух цифр — сколько заработали (подписали актов) за год и сколько денег истратили (на зарплаты, налоги). Одно вычитается из другого и получается «грязная» маржа подразделения, от которой уже и выделяется процент на оплату бонусов продавца.

И именно такая схема мотивации и построения работы очень хорошо заработала в нашей компании. Получилось, что каждый коммерсант, по сути, стал бизнесменом и акционером, владельцем бизнеса своего направления, а компания оставила за собой лишь функции помощника в решении технических вопросов.

Есть и еще один плюс от именно такого построения мотивационной схемы. Это взаимодействие дает возможность развития каждого направления, а самой компании позволяет масштабироваться. Мы можем создавать сколько угодно подобных подразделений под продавца, пришедшего к нам со своими контактами, строя тем самым общий бизнес. И эти направления не обязательно должны соответствовать определенным правилам. В их основу может быть положен как тип проектов в разных заказчиках, так и 2-3 направления в одном крупном заказчике. Как оно будет — определяется уже вместе с конкретным коммерсантом.

Было бы неправильно не сказать в заключении пару слов о том, с какими сложностями можно столкнуться, используя именно такой способ мотивации менеджеров по продажам. А главное, как их избежать.

Во-первых, не каждый менеджер по продажам готов быть таким самостоятельным лидером, а если и готов, то не каждый на это способен. Потому что помимо продаж в этом случае необходимо общаться с клиентами на уровне реализации, отвечать за конечный результат каждого проекта, уметь выстраивать и управлять командой, следить за математикой и экономикой своего подразделения, то есть в полном смысле этого слова стать бизнесменом. Коммерсант должен понимать, что, если его команда плохо сделает свою работу, то он не дополучит деньги. И тогда экономика направления пошатнется.

И, во-вторых, переводя коммерческий отдел фактически в ранг партнеров по бизнесу, нужно иметь веру в этих людей и сделать все, чтобы предложенные вами условия действительно их устраивали. Потому что, имея в своих руках целое независимое направление, в какой-то момент человек, почувствовав силу, может принять решение уйти, чтобы создать свою собственную компанию, забрав при этом всю команду. И вам нужно постоянно контролировать ситуацию и делать все, чтобы такого желания у него не возникло.

Результат

Компания «Bell Integrator» оценила эффективность функционирования предложенной системы мотивации. И получила следующее: 1. Резкий рост маржинальности проектов на 30%-40%. 2. Среднегодовой рост выручки компании (GAGR) 2018-2022 — 35%. 3. Рост удовлетворенности коммерсантов своим вознаграждением — 100%. 4. Рост выплаченных бонусов 300%. 5. Текучка коммерсантов — 0%. 6. Рост удовлетворенности заказчиков на 50%. 7. Снижение ОХР — 10%.

Статья опубликована здесь