Алгоритм поиска редких и ценных сотрудников

Автор - Юрий Латин, генеральный директор компании Bell Integrator

Поставил на поток поиск уникальных айтишников

В 2018 году масштаб компании перестал позволять использовать старые методы подбора персонала. Чтобы справиться со всеми задачами, пришлось придумать методику поиска уникальных специалистов. Уверен, этот алгоритм пригодится не только коллегам из IT-сферы, но и руководителям из других отраслей. Поделюсь им и полученными результатами в статье. 

Проблема

Пять лет назад мы столкнулись с проблемой роста. С одной стороны, у нас появилось большое количество вакансий. С другой — было много сотрудников, которые на тот момент не были задействованы в проектах и ждали подходящих задач. То есть это были люди, которым мы платили зарплаты, но они не приносили нам деньги. Такой дисбаланс начал негативно влиять на экономику компании. 

Стало понятно: нам надо научиться быстрее и качественнее нанимать людей. Причем сделать этот подбор не массовым, а способным закрывать текущие нужды и соответствовать перспективам развития бизнеса. 

Задачу осложняла специфика отрасли. Как IT-компания мы каждый месяц открываем порядка 100 вакансий, большинство которых — уникальные инженеры и разработчики. Такие специалисты — большой дефицит на протяжении последних 20 лет. Технологии развиваются семимильными шагами. Подготовка людей не успевает за этими темпами. 

На подборе у нас трудится около 30 штатных рекрутеров в Москве и регионах. В своей работе они используют все известные способы — активный и пассивный рекрутинг, хэдхантинг (точечный поиск), индивидуальный и массовый подбор, прелиминаринг, социальный рекрутинг. Тем не менее, учитывая дефицит кадров, порой найти нужных специалистов бывает крайне сложно. 

Во-первых, на популярных сервисах поиска работы большая конкуренция. Сотрудников подбирают и другие компании. Как только на ресурсе появляются новые достойные резюме, людей сразу же атакуют десятки рекрутеров. Как результат — соискатели очень быстро находят себе работу. Они видят, как много компаний за ними охотятся, и существенно завышают планку по зарплате. 

Во-вторых, далеко не все IT-специалисты готовы выставлять резюме на сайтах поиска работы. Многие из них еще не уволились и не афишируют желание сменить работу. 

1.Поставили премию штатных рекрутеров в зависимость от квалификации

Начали с изменения системы материальной мотивации рекрутеров и KPI. Теперь на количество бонусов по итогам работы у нас влияет не столько количество привлеченных в компанию специалистов, сколько квалификация этих людей. Чем выше уровень профессиональных знаний и навыков кандидата, тем больше за него можно получить премию. 

Как это происходит? Чтобы рассчитать количество премии, каждую категорию кандидатов оцениваем по баллам: 

• сотрудник без опыта — 1 балл;
• Junior (младший специалист с небольшим опытом, которому нужен наставник, до 1 года опыт) — 2 балла; 
• Middle (специалист / старший специалист, который может работать самостоятельно, до 3 лет опыта) — 3 балла; 
• Senior (ведущий специалист, способный решать сложные задачи и быть ответственным за определенный фронт работы, более 3 лет опыта) — 4 балла; 
• Lead (руководитель отдела, руководитель программы проектов, руководитель проектного офиса) — 6 баллов. 

У каждого сотрудника отдела подбора есть квартальный план, который составляет, допустим, 15 баллов. Это минимальный результат, при котором премия не выплачивается. Каждый следующий балл будет являться премиальным. 

Если HR-менеджер в период одного квартала набирает общим итогом 16 баллов и выше, то ему начисляется соответствующая премия. С ростом общего количества набранных баллов возрастает стоимость одного балла. Баллы суммируются нарастающим итогом в пределах одного квартала. 

В денежном эквиваленте это может быть так: премия набравшим 16–20 баллов — 2500 руб. за каждый балл (в итоге 12 500 руб.); набравшим 21–30 баллов — сумма за предыдущий блок 12 500 руб. + 3000 руб. за каждый балл сверху; набравшим 31–40 баллов — сумма за предыдущие блоки 42 500 руб. + 4000 руб. за балл сверху. 

Такой подход изменил ситуацию. К сожалению, не принципиально. Рекрутеры стали активнее искать специалистов, появился даже конвейер кандидатов. При этом каждый выбирает свои собственные источники резюме. Но в корне переломить ситуацию с подбором у них не получается. 

2.Запустили программу «Приведи друга»

В компании работает порядка 2,5 тыс. сотрудников. Большинство из них когда-то трудилось в других IT-компаниях. Соответственно, у них есть свой круг знакомых, профессиональный социум. Значит, каждый из них может стать дополнительным источником резюме новых кандидатов. 

Два года назад мы запустили программу «Приведи друга», которая помогает нам получать рекомендации специалистов от самих сотрудников. За каждого трудоустроенного кандидата мы выплачиваем хорошее денежное вознаграждение. Оно делится на три категории в зависимости от квалификации сотрудника: Junior, Middle и Senior — 50, 100 и 150 тыс. руб. соответственно. 

Деньги платим без оговорок на то, пройдет ли сотрудник испытательный срок. Иначе у людей пропадает интерес. Конечно, бывало, что найденные сотрудники увольнялись через месяц. Но это единичные случаи, которыми можно пожертвовать в пользу лояльности сотрудников. 

Изначально по условиям программы «Приведи друга» сотрудник мог поделиться резюме знакомого только по электронной почте. Также он мог порекомендовать только человека, с которым был непосредственно знаком. 

Конечно, не все рядовые сотрудники понимали нужность программы. Поэтому мы регулярно, как минимум раз в три месяца, проводили внутренние семинары, на которых объясняли идею и ее механику. Также время от времени напоминали об акции с помощью анонсов, рассылок и сувенирной продукции: раздавали сотрудникам кружки, подставки, карманные календарики, блокноты с рекламой акции, проводили конкурсы с призами самым активным участникам. 

Спустя год расширили действие программы и сделали ее более выгодной для сотрудников. Теперь каждый из них может получить на корпоративном портале уникальную реферальную ссылку, а затем разместить ее в открытых источниках: соцсетях, блогах, профессиональных сообществах. 

Любой сторонний специалист, подавший заявку на собеседование через эту реферальную ссылку, автоматически прикрепляется к нашему сотруднику по программе «Приведи друга». Таким образом, шансы на получение бонуса у коллег увеличились в разы, а у нас вырос поток сторонних резюме. 

Когда программа работала только посредством электронной почты, мы получали от сотрудников порядка 50–60 резюме в месяц. Из них в компанию принимали порядка 8–10 человек. После запуска реферальных ссылок в месяц мы стали получать порядка 150 резюме. 

3.Привлекли внешних рекрутеров

Для создания дополнительного потока резюме параллельно с остальными методами мы начали сотрудничать с внешними рекрутерами. 

Любой человек, не являющийся нашим сотрудником, может порекомендовать нам IT-специалиста. И эту программу мы предлагаем не только профессиональным хэдхантерам, которые зачастую являются штатными рекрутерами наших конкурентов, но и людям, которые к рекрутингу не имеют никакого отношения. Главное требование — хорошо знать рынок и иметь собственные наработанные источники. 

В рамках сотрудничества мы просим направить нам резюме кандидата, который подходит под описание нашей вакансии. Предварительно надо подготовить человека к собеседованию, по сути, минимально ввести в курс дела: рассказать немного о позиции и компании, убедиться в соответствии кандидата предлагаемой должности. В случае трудоустройства мы выплачиваем внешнему рекрутеру очень хорошее, заранее согласованное вознаграждение. 

Также всем кандидатам, которые приходят к нам на собеседование, мы предлагаем порекомендовать нас друзьям. Тем самым мы расширяем воронку кандидатов. Соискатель, который не прошел к нам по отбору, имеет возможность получить вознаграждение за рекомендацию. 

Поток кандидатов, которые чаще всего выдают сторонние хэдхантеры, бывает не самым качественным. Внештатники пытаются брать массой. И поэтому внутренним рекрутерам, которым попадают резюме, приходится фильтровать входящую информацию. Это дополнительная нагрузка. 

По статистике, если от внутреннего рекрутера мы из 10 предложенных кандидатов берем одного, то в случае с внешним из 50 резюме подходящим окажется лишь одно. 

4.Открыли Школу программистов

Часть специалистов мы решили выращивать внутри компании. Для этого запустили собственную Школу начинающих программистов и стажировку. Все затраты по этим активностям компания берет полностью на себя. Обучение для кандидатов бесплатное, стажерам выплачиваем стипендию. 

Раз в квартал набираем группы по нескольким направлениям. Программу обучения разработали на реальных примерах — минимум скучной теории и максимум практики. 80 процентов времени ученики пишут код под реальные задачи заказчиков. Все преподаватели — сотрудники компании, практикующие программисты с большим опытом работы. Лучших выпускников Школы приглашаем на работу, где они сразу приступают к выполнению задач на боевых проектах. 

Результат

Разработанными методами подбора персонала мы пользуемся уже больше трех лет. По статистике, сегодня порядка половины принимаемых специалистов — это люди, пришедшие через наши программы. Мы в 5 раз увеличили поток резюме в компанию и в 2 раза увеличили прием на работу. 

При этом 50 процентов кандидатов находят наши внутренние HR-специалисты, а 50 процентов — благодаря сотрудникам и внешним рекрутерам. За счет Школы программистов мы на четверть закрыли потребности в кадрах на текущие и новые проекты. Количество молодых сотрудников компании выросло на треть. 

Ни один из методов не заменяет другой. Не получится отказаться от подбора персонала с помощью своей команды рекрутеров. Все методы дополняют друг друга, позволяют дотянуться до тех кандидатов, до которых стандартным рекрутингом добраться почти невозможно. 

Полная версия статьи опубликована в №2 (февраль) журнала "Генеральный директор".